如何制造出激发员工创意的办公环境

当你感到被那些不得要领的报告,没完没了的会议,签不完的文件压得喘不过气来时,记住不是你一个人这样。在最近一次民意调查中,74%的主管都发现自己受困于那种过时、没效率的工作方法。

如何制造出激发员工创意的办公环境

每天都会有成堆的会议缠身。想想吧,全美每天有1125万次会议召开,而全世界则多于7000万次。他们一想起下一个只配待在垃圾桶里的报告。就窒息得透不过气来。

如今的成功企业要更迅速地决策,更早地开发出新的产品和服务,更快地推出这些新产品和服务。如今世界成功的首要问题是速度—–我们已经不止一次地证明过时间就是金钱—–更多的金钱被赚到,更少的金钱被花费掉。

通用电气首席执行官杰克.韦尔奇就说过:“一个庞大的组织要想有竞争力,他必须简单化,有速度,有自信。”简单化很好理解,全球公司无论怎样都还是得随时随地向人提供服务。这就是顾客至上原则。

而速度,不是要你以“光速”前进,只是要快些。实际上速度还包括,先慢下来,好好看看,你的对手再怎样做事,然后问问自己:“我能不能花一半时间就完成它?

速度来源于功能化,无论企业是作为一个整体的功能,还是每一个雇员的功能。杰克.韦尔奇要求他的经理们列举20件每星期工作70小时才能完成的工作。他说:“我敢打赌,其中至少有5个是‘垃圾工作’,可以砍掉。”

一个员工是怎样正确描述“垃圾工作”的呢?理查在他出版的《信息焦虑》一书中给出了完美的表述。每一位领导都会有读别人报告的时候,也会有自己写报告的时候。我们每个人要做的,就是认识到信息与数据间的差异。理查说我们的世界正在经历的是“数据爆炸,而非信息爆炸。各种数字、要素增加了,但它们的价值呢—–如果它们真有所谓的功能和作用的话—-没有增加。”换句话说,每一位主管都得去判断那些成堆的报告上的事实、图表、数据对公司的未来是否真的意味着什么。数据除了是一种复印过的纸以外,没有任何意义,所以它无异于“垃圾工作”。

为了提高速度,就的砍掉“垃圾工作”。经理们需要学会与他人合作,相信集体,而不是一味地强化个人控制。他们开发自信机制,消减管理中的层级批准。就如韦尔奇说的,“一个公司要想有高效率,它的员工必须自信,而且是理智的自信。不自信的经理会使问题复杂化。”

惠普公司想进行简化和速度的改革,并且它这样做了。执行总监约翰.扬消减了足足50%的“出炉时间”指从产品概念成型到推广盈利间的这段时间。一开始,快速工作的代价会高一点,不过,对雇员们进行这种改革的效果是令人鼓舞的。“我们的员工喜欢挑战,”扬说:“他们喜欢在生意场上取胜。”这就是为什么惠普公司能不断地推陈出新并不断获得利润的原因。

另一个速度的例证就是近来丰田公司破除其传统等级制度的努力。它们允许更方便更快捷的创意流。公司已经让它的白领经理们轮流回到生产第一线工作,提升的条件从凭资历转变为凭实力,而且大幅度地消减了通过点子的批准次数。

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